Trabalho remoto: A experiência é fundamental

A empresa gerida por José Miguel Balça nasceu há cinco anos em Portugal. Na altura como braço e empresa associada de uma empresa sueca, a Improove. Em 2021 fruto de uma fusão estratégica da Improove com a empresa dinamarquesa Impact, nasceu a Impact Portugal. Em cinco anos o crescimento tem sido galopante e a expectativa é que continue a acontecer.

Neste momento, esta empresa tecnológica ligada ao mundo do e-commerce, com quase 400 pessoas no total, tem escritórios na Dinamarca, Suécia, Sérvia e Portugal onde tem na realidade duas empresas do mesmo grupo, mas a funcionarem autonomamente – uma em Lisboa e outra sediada em Évora. E é a partir da capital do Alentejo, que José Miguel Balça gere 31 trabalhadores, sendo que cerca de metade trabalha remotamente e a maioria dos restantes têm um regime de trabalho híbrido (uns dias no escritório, outros em casa).

Com esta conversa percebemos quais as razões que levaram a esta realidade da Impact Portugal e ainda ficamos esclarecidos sobre as estratégias adotadas para que não se perca a necessária cultura de empresa e, sobretudo, o espírito de equipa. Nem tudo será cor-de-rosa quando se trata de assegurar o espírito de coesão e a responsabilidade profissional de todos e José Miguel Balça admite que já tem tido alguns problemas com algumas pessoas que evidenciaram dificuldades em conseguirem a integração desejável. No entanto, o responsável pela Impact Portugal identifica como principais vantagens para a empresa, a possibilidade de crescer mais rápido com profissionais qualificados oriundos de várias partes do país e que, por isso, residem longe do escritório principal da empresa, que neste momento se encontra em Évora.

O equilíbrio parece ser encontrado quando a empresa promove encontros de todos os colaboradores, incentivando o convívio, o divertimento e, consequentemente, uma maior ligação entre todos os que não raras vezes apenas se encontram no dia a dia, num chat ou numa videochamada. Afinal, a interação e a relação profissional constroem-se de forma mais consolidada e mais verdadeira quando não há apenas écrans ou smartphones pelo meio.

Milénio Stadium: Na Impact Portugal o trabalho remoto é uma opção dos trabalhadores, ou seja, eles é que decidem se querem ou não trabalhar de casa? Como é que isso funciona?
José Miguel Balça: Nós na nossa empresa, temos duas modalidades: uma de trabalho híbrido, ou seja, flexível entre trabalho de escritório e trabalho remoto. As pessoas podem trabalhar de dois a três dias por semana no sítio onde quiserem e geralmente é em casa e os outros dois dias a três dias no escritório. Depois temos a modalidade de trabalho 100% remoto. Tipicamente é feito por pessoas que não vivem na cidade onde nós temos um escritório. E isto foi uma estratégia nossa durante a pandemia porque nós precisávamos de crescer e decidimos começar a contratar remotamente noutras cidades. Depois as pessoas que vivem, por exemplo, aqui em Évora e, portanto, estão próximas do escritório de Évora, a única modalidade que têm é o modelo híbrido. Isto não invalida que se alguém quisesse passar para 100% remoto, o que já aconteceu, isso seria analisado e provavelmente seria dada essa possibilidade.

MS: Mas essa distinção, digamos, entre os que têm trabalho híbrido, os que estão a trabalhar remotamente porque não vivem sequer próximo de escritório, é uma opção que depois se torna complicado de gerir para quem tem a responsabilidade de coordenar os meios humanos? Ou seja, é complicada essa gestão de pessoas que estão absolutamente fora do ambiente de trabalho, de escritório?
JMB: Eu diria que não é fácil, mas também não é complicado. Ou seja, tudo se faz. Mas eu penso que tem muito a ver com a cultura que se cria na própria organização, ou seja, nós felizmente temos o trabalho bastante estruturado, organizado, com formas de comunicar muito rápidas e eficientes, porque nós temos várias ferramentas não só de chat e a chamada de vídeo etc.. Temos rotinas de reuniões que também acontecem sempre para alinhar a equipa e, portanto, não se torna complicado. Mas eu diria que, do ponto de vista de recrutamento, também temos muita atenção ao tipo de pessoas que contratamos para trabalhar 100% remoto.

MS: E como é que são avaliadas as pessoas quando são contratadas? Como se vê se têm realmente condições para cumprir com as obrigações trabalhando remotamente?
JMB: Um dos fatores principais tem a ver com experiência profissional. Quanto mais experiente a pessoa demonstra ser, mais autonomia vai ter. Autonomia ou capacidade de ter autonomia. A experiência é fundamental para quem está mais afastado daquilo que é o centro do trabalho. Com a experiência certa e com a autonomia certa, é possível e quase não se nota que o trabalho é feito remotamente. Ou seja, a pessoa sabe quando é que deve pedir ajuda a alguém, sabe quando é que deve alertar para potenciais problemas, sabe comunicar de forma eficaz. E isso tem muito a ver com maturidade, com experiência. E nós temos muita atenção a esse aspeto, nós não contratamos, por exemplo, jovens para trabalho remoto. Temos vários. Vários recém-licenciados que começam a trabalhar connosco, mas esses só contratamos para o escritório e durante um ano fazem 100% de trabalho no escritório.

MS: E porquê? Quer dizer, os mais jovens não têm a maturidade suficiente para saberem que têm que cumprir as suas obrigações, apesar de estarem a trabalhar remotamente?
JMB: Também é isso, mas não é só isso. Tem muito a ver com a integração dessa pessoa na equipa. Nós valorizamos muito a cultura de trabalho e a cultura de equipa, espírito de equipa. E, de facto, integrar pessoas de forma remota é mais difícil do que integrar quando estamos juntos no mesmo espaço.

MS: Essa era uma das perguntas que tinha para lhe fazer – como é que se garante uma cultura organizacional da empresa sem haver interação presencial entre todos? Como é que se cria o sentimento de pertença a um grupo, trabalhando apenas por videochamadas ou sem um contacto mais direto e presencial?
JMB: Isso é possível? Sim, eu acho que há duas coisas. Uma é a cultura profissional, no sentido de sermos bons profissionais e outra é cultura de espírito de equipa, que também está ligada a sermos bons profissionais. Mas, ao mesmo tempo, temos muito a noção da importância das pessoas se sentirem bem uns com os outros. Há várias coisas que nós fazemos. A primeira, de facto, nós temos que estruturar bem quais são as funções das pessoas e deixar isso muito claro para todos. É muito importante promover um espírito de equipa, ou seja, as equipas trabalharem, as pessoas sentirem que de facto pertencem àquela equipa e que não são só tarefeiros, não recebem tarefas para executar, mas sim fazem parte do processo de discussão, do processo de organização do trabalho que a opinião deles conta e depois, acima de tudo, promover um espírito inclusivo. As pessoas têm que se sentir bem onde estão. Têm que sentir que a equipa deles é um lugar seguro e um lugar onde eles podem ser eles próprios e que sempre que precisarem de ajuda há sempre alguém que os vai ajudar e, acima de tudo, um método de trabalho estruturado. Porque é muito fácil quando estamos no mesmo local de trabalho, no mesmo sítio físico, não é? Eu tenho uma pergunta para fazer a alguém e ir à secretária dessa pessoa é fácil, mas quando trabalhamos remotamente isso não é bem assim, principalmente no nosso contexto, em que nós temos escritórios internacionais, muitas vezes até estamos em diferenças horárias e em ritmos de trabalho diferentes até do ponto de vista cultural. Os nórdicos começam a trabalhar muito cedo, nós acabamos de trabalhar muito tarde. Portanto, às vezes há sempre um desfasamento de duas, três horas. Para garantir que isto funciona sempre bem, é preciso que a rotina de trabalho esteja bem assimilada. É necessário que o trabalho esteja bem estruturado e que as pessoas saibam exatamente o que é esperado delas. Saibam exatamente o que têm para fazer e saibam exatamente alertar para potenciais riscos, pedir ajuda quando for preciso e comunicar de forma eficaz. E nós usamos várias metodologias para garantir que isso corre bem.

MS: Em relação a estes anos que já têm de experiência com estes métodos de trabalho. Que balanço pode ser feito? Teve problemas já sérios para resolver pelo facto de haver alguém que, trabalhando remotamente, não está a conseguir integrar plenamente o espírito da empresa?
JMB: Bom, nós tivemos várias fases. Há cinco anos quando abri a empresa e o escritório cá em Portugal, desde o início este foi sempre um escritório remoto. Ou seja, o nosso foco sempre foi trabalhar para a Escandinávia. Portanto, nós nascemos já com esse mindset, embora trabalhássemos todos no mesmo espaço físico. Agora, com a pandemia e com o nosso crescimento em si, o espaço também já é pequeno demais para nós. Tivemos que alargar. Eu acho que já faz parte do nosso DNA e, portanto, as pessoas quando entram aqui muito facilmente percebem essa cultura. Agora, se já tive problemas, já, já tive. Houve pessoas que, se calhar, tiveram mais dificuldade de integração por motivos de personalidade. Há pessoas que são um pouco mais fechadas, mais reservadas, e quando trabalham remotamente, isso calhar amplifica-se um pouco mais. Agora, o que nós tentamos também fazer é, durante um ano, fazermos pelo menos três, quatro eventos de equipa em que trazemos toda a gente para Évora e juntamos todos. Estamos um, dois dias todos juntos. Para discutir estratégias ou simplesmente divertirmo-nos. Ou seja, tentar também criar momentos durante o ano, de convívio mais social porque isso é muito importante também na integração das pessoas. Não é só trabalho. O facto de as pessoas conseguirem construir relações, às vezes até de amizade ajuda muito. É importante que todos se sintam muito bem no trabalho, independentemente de estarem a trabalhar em casa ou no escritório.

MS: E em matéria de remuneração, há alguma diferença entre quem trabalha no escritório e quem trabalha de casa?
JMB: Não, não existe essa diferença. Agora existe diferença, às vezes no próprio mercado, nós tentamos sempre atenuar um pouco isso ao contratar uma pessoa em Lisboa ou no Porto. As expectativas salariais são mais altas do que se eu contratar alguém de Castelo Branco ou Covilhã, por exemplo. Ou seja, aí sim, nós notamos muitas vezes uma certa dificuldade de conseguir garantir que do ponto de vista salarial, todos são tratados de forma igual. É um esforço que nós temos feito sempre. E acho que temos conseguido cumprir bem. Mas nós não fazemos essa diferenciação.

MS: Neste momento, como CEO dessa empresa em Portugal, que vantagens e desvantagens encontra no facto de ter metade da equipa a trabalhar remotamente?
JMB: Quais as vantagens? Claramente conseguimos crescer mais depressa porque conseguimos expandir o nosso leque de opções de recrutamento para encontrar pessoas mais séniores. Isso facilita bastante o crescimento. Desvantagens, dado que nós continuamos, felizmente, com um crescimento muito forte e temos planos para continuar a crescer nos próximos anos, a desvantagem pode ser crescer de uma forma muito orgânica, ou seja, sem grande critério, em que temos um escritório, mas ao mesmo tempo, se calhar já 80 ou 90% das pessoas que trabalham na equipa estão fora do escritório. Isso não quer dizer que seja mau. É simplesmente algo diferente. No nosso caso, nós queremos ao máximo tentar valorizar uma cultura de proximidade e se escalarmos o número de pessoas… quanto mais pessoas nós formos, essa cultura de proximidade torna-se cada vez mais difícil de manter e de construir. E, portanto, a nossa estratégia pode passar por criar pequenos núcleos em diferentes cidades do país, pequenos escritórios que funcionam sempre como uma espécie de agregador de pessoas também em torno desse escritório. Ou seja, criar pequenos núcleos em que temos escritórios com equipas nos escritórios e, ao mesmo tempo, continuamos a ter pessoas que vão trabalhar por 100% remoto. E passa por aí, para mantermos essa capacidade de ter alguma consistência na cultura de proximidade entre as pessoas.

Inês Barbosa/MS